Иркутск
Улан-Удэ

Благовещенск
Чита
Якутск

Биробиджан
Владивосток
Хабаровск

Магадан
Южно-Сахалинск

Анадырь
Петропавловск-
Камчатский
Москва

Менеджмент по Конфуцию

Особенности японской культуры управления

Менеджмент по Конфуцию

В то время как лучшие умы планеты ломают голову над тем, каким образом рациональнее организовать труд, чтобы максимально увеличить его эффективность, сверхдисциплинированные японцы сумели выработать структуру менеджмента, позволившую разоренной войной Стране восходящего солнца всего за два десятилетия стать второй по величине ВВП экономикой мира.

Чтобы понять, как бедным ресурсами островам в Тихом океане, пережившим ужасы Хиросимы, удалось достичь столь впечатляющих результатов, необходимо для начала обратиться к особенностям национальной психологии японцев – ведь именно характерный для той или иной народности склад ума определяет тип менеджмента. Здесь доминанта – конфуцианская мораль, а именно заповедь сопричастности к группе. Это очень древняя особенность всех дальневосточных обществ, вытекающая из аграрного характера восточноазиатской цивилизации. Японский коллективизм зародился тогда, когда выжить поодиночке было невозможно, а рисовые поля возделывались общиной.

Частые наводнения, землетрясения и другие бедствия привили японцам убеждение, что «интересы группы – прежде всего». Причем этот императив оказался настолько сильным, что в японском обществе, которое, казалось бы, давно перестало нуждаться в столь мощных связях между своими членами, среднестатистический индивид по-прежнему скован таким понятием, как «гири», или «долг чести» по отношению к группе и правил поведения в ней. В Японии лояльность группе и исполнение надлежащей социальной роли – главный нравственный ориентир. Человек в процессе своего становления проходит через множество таких групп (семья, школа, вуз). На определенном этапе таким сплачивающим началом становится место работы. То, насколько важной оказывается для японца причастность к своей компании, демонстрирует следующий факт: часто в повседневной речи, говоря «ути» (дословно – «дом», «семья»), житель Страны восходящего солнца будет иметь в виду не жилище или домочадцев, а именно место работы.

До самой пенсии

Вполне естественно, что при столь серьезном отношении к месту трудоустройства о частой перемене нанимателя и речи идти не может. Более того, японец, как правило, остается верен своей компании до самой пенсии. Отбор кандидатов на вакантные рабочие места начинается еще в колледжах. Здесь большое значение имеют рекомендации работников компании – по статистике, 45% вакансий начального уровня заполняются на основе личного поручительства, когда сотрудник несет персональную ответственность за своего «протеже». То, что у нас назвали бы вульгарным кумовством, в Японии основано на все том же «гири».

Пресловутый «долг чести» предписывает японцу беспрекословно выполнять сверхурочную работу, служащие японских компаний редко пользуются дополнительными выходными и не используют полностью оплачиваемый отпуск, опасаясь продемонстрировать отсутствие преданности. Сотрудник четко осознает, что он – важная часть большого целого, он делает важную работу и конечный результат будет зависеть в том числе и от него, а в случае неудачи под удар попадет честь группы. Возможно, именно поэтому на японских предприятиях автомобильной промышленности на 1000 рабочих в среднем приходится всего 25 дней прогулов в год (против 343 дней в США).

Статус приходит с возрастом

Еще одна типично «конфуцианская» черта, нашедшая воплощение в японской управленческой культуре, – это почтение к старшим: при повышении в должности главную роль играют возраст и опыт работы в компании, личные и профессиональные качества при этом вторичны. Поэтому молодому специалисту, который устраивается в японскую компанию, скорее всего, не стоит надеяться на головокружительный взлет по карьерной лестнице по американскому сценарию. Более высокий статус в Японии приходит с возрастом, а тех работников, кто считает, что их непосредственное начальство несправедливо обделяет их вниманием, и поэтому решается перейти на другую работу, ждет жестокое разочарование: часто меняющих работодателя сограждан дискриминируют в заработной плате, им урезают льготы и пенсии, а начинать им приходится с более низких, чем ранее, должностей. Словом, к тем, кто проявляет недостаточную лояльность, относятся как к людям второго сорта, ведь в конфуцианской группе действует принцип «не высовывайся» – коллектив сам по себе может признать чье-либо главенство, однако добиваться его считается дурным тоном.

Нельзя сказать, однако, что японский работник всю жизнь непременно просидит на одной должности – считается, что это снижает мотивацию. Поэтому в кэйрэцу – крупных финансово-промышленных конгломератах – каждые 4–7 лет происходит ротация кадров, когда сотрудник получает возможность проявить себя в новой сфере. Таким образом, служащий может получить 5–6 смежных специальностей и стать специалистом широкого профиля. Справедливости ради стоит заметить, что на маленьких предприятиях ситуация обратная: здесь молодые работники под руководством старшего мастера осваивают специфические навыки, становясь профессионалами в какой-либо узкой сфере.

Наивно полагать, что служащий целиком зажат в конфуцианские рамки и работает на голом энтузиазме в ожидании нескорого повышения. Новый работник, приходя на службу, фактически вверяет свою судьбу компании: руководство заботится о благополучии своих подчиненных на длительную перспективу. Помимо стабильных зарплат, нанимаемые получают страховку, оплату проезда в общественном транспорте и т.п. «Покровительственная» функция менеджмента зачастую приобретает вполне материальную форму: при наступлении кризиса заработок урезается прежде всего для руководящего состава.

На попойку всем отделом

Одна из наиболее выдающихся находок японской структуры управления, во многом предопределившая высокое качество продукции и финансовый успех компаний, – это система «канбан», или «точно вовремя». Суть ее в том, что заготовка поступает на следующий этап обработки строго в то время, когда рабочий, выполняющий данную операцию, готов выполнить ее качественно. Если кто-либо чувствует, что не справляется со своими обязанностями или не может оперативно устранить брак, допускается остановка всей производственной линии: в распределение рабочего времени заложена недогрузка мощностей, что позволяет не торопясь разобраться в возможных причинах неисправностей. Количество в ущерб качеству – немыслимое для японцев явление, поэтому процент брака настоящих японских изделий удалось свести к минимуму. Кстати, система дистрибуции работает точно так же – строго определенное количество товара доставляется в магазины в строго определенное время. Это позволяет минимизировать задел и, в конечном итоге, экономить на складских помещениях.

Есть в арсенале японских менеджеров и целый набор средств повышения лояльности, который русскому человеку может показаться по меньшей мере странным. В большинстве кэйрэцу предусмотрено ежеутреннее исполнение всеми сотрудниками корпоративного гимна, а также утренняя зарядка и декламация развешенных на стенах лозунгов, посвященных смирению и трудолюбию. На производствах все – начиная со стажера и заканчивая президентом компании – носят одинаковую униформу без каких-либо знаков различия. Есть, однако, и не столь формальные приемы – корпоративная попойка является одним из наиболее эффективных способов укрепить командный дух. Так, полюбоваться цветением сакуры и пропустить стопку-другую саке организованно выезжают целыми отделами.

Курит, значит «стучит»

Несмотря на обилие преимуществ, японский стиль менеджмента все же не является универсальным. Как показывает практика, если, скажем, французскую или немецкую модель худо-бедно можно внедрить в других культурах, то применение особенностей национального руководства за пределами Страны восходящего солнца приводит к неоднозначным результатам. Строгие порядки, которые японец воспринимает как нечто само собой разумеющееся, представители западных культур, в том числе и российские работники филиалов японских компаний, расценивают как посягательство на личную свободу, а японская педантичность становится пыткой.

В московских офисах «Хитачи» и «Мицубиси» сотрудники вынуждены приходить на работу строго ко времени – из-за автоматической регистрации опоздание хотя бы на одну минуту засчитывается как прогул всей первой половины дня, и соответствующие полдня вычитаются из оплачиваемого отпуска. Никаких оправданий о «пробках» автоматика, естественно, не принимает (поэтому японцы предпочитают добираться до работы на общественном транспорте, несмотря на то, что это подчас означает многочасовые поездки в переполненном метро каждое утро). Во многих компаниях встроенные системы слежения за пользователями ПК каждые 15–20 минут делают автоматические снимки экрана. Разговоры по мобильному телефону даже на личные темы допустимы только на рабочем месте – считается, что вышедший на перекур сотрудник непременно «сольет» конфиденциальную информацию конкурентам.

Вообще же, вдумчивая, созерцательная японская система на российской земле смотрится чуждо. Одна сотрудница российского филиала корпорации «Иточу» жаловалась, что львиная доля рабочего времени уходит на составление отчетов. Возможно, такая скрупулезность и выглядит диковато, но здесь, согласитесь, есть над чем задуматься: а не умение ли вовремя остановиться и проанализировать свои действия позволило японцам добиться такого феноменального экономического успеха?