Иркутск
Улан-Удэ

Благовещенск
Чита
Якутск

Биробиджан
Владивосток
Хабаровск

Магадан
Южно-Сахалинск

Анадырь
Петропавловск-
Камчатский
Москва

У банка четыре ноги…

У банка четыре ноги…

Сергей Тырцев

Председатель правления Азиатско-Тихоокеанского банка Сергей Тырцев – о том, что важнее: гонка за рейтингом или устойчивость и стабильность

- Сергей Александрович, на свой пост вы пришли около года назад. Вы «преемник» или «реформатор»?

- Все вместе, но скорее первое, чем второе. Преемственности добиться было легко, потому что я был первым заместителем председателя правления Азиатско-Тихоокеанского банка, работал с самого начала реализации нашего проекта, курировал филиальную сеть. А филиалы для нас – первооснова, весь основной бизнес делается именно там. Поэтому преемственность мы сохранили, но взяли курс на дальнейшее развитие.

- Вы открываете филиалы даже в самых небольших городах. До какого уровня вы доходите при таком «погружении в глубинку»?

- Мы выбрали стратегию развития, по которой «осваиваем» регион за регионом. Степень проникновения внутри регионов планировалась достаточно плотная: АТБ решил заходить в города с населением от 20 тысяч человек. Но фактически мы присутствуем и в гораздо меньших по размеру населенных пунктах. Например, на территории Магаданской области - в маленьких городах, расположенных на Колымском тракте, где постоянно живут 3,5-4 тысячи человек. И это тоже выгодно. В регионах Дальнего Востока городов не так много, плотность населения небольшая. Вокруг населенного пункта численностью в 10 тысяч человек располагается еще несколько поселков, для которых это единственный, так сказать, очаг цивилизации. Минимум раз в месяц, а то и чаще, люди там бывают, чтобы купить продукты и товары, в банк зайти опять же… Доля рынка АТБ в этих населенных пунктах сопоставима с долей рынка Сбербанка, а где-то и превосходит ее. Такая конкуренция объективно выгодна конечному потребителю: банки соревнуются в том, чтобы выдвигать лучшие предложения, совершенствовать сервис…

- Неужели держать там полноценные отделения все-таки рентабельно?

- Формы присутствия разные, начиная от маленькой точки, где просто сидит кредитный эксперт и выдает потребительские кредиты. В другом случае он осуществляет еще и кассовое обслуживание. Есть полноценные стандартные отделения, обслуживающие физических и юридических лиц, и их большинство у нас. Один региональный центр расположен в каждом субъекте, как правило, самый большой по площади, в нем работает, кроме сотрудников, осуществляющих обслуживание и привлечение клиентов, и так называемая «надстройка» - бухгалтеры, юристы, служба экономической безопасности…. Перечень тарифов тоже зависит от условий и расположения точки продаж банковских продуктов. От всех остальных несколько отличается только московский офис, но это дело обычное – не зря же говорят, что «Москва - не Россия». А модель бизнеса у нас единая.

- А приходится ли закрывать какие-то отделения как нерентабельные?

- Когда мы пришли в банк, там было восемь точек продаж, сейчас их 310. Мы работаем в 18 регионах и в 180 населенных пунктах. Обычный банковский бизнес: у нас есть как достаточно успешный опыт открытия филиалов, так и достаточно успешный опыт их закрытия. Но итоги эволюции вы видите. В стратегическом плане мы собираемся делать ставку на более глубокое проникновение на «домашний» рынок, где мы достаточно сильны. Задача на сегодня – более эффективная работа. Нужно, чтобы клиент в АТБ покупал не один продукт или услугу, а сразу несколько. Наши отделения в состоянии принять достаточно большое количество клиентов. Но в ряде регионов, в которые мы зашли не так давно, сеть загружена всего процентов на тридцать.

- Год для банковской сферы в России выдался, можно сказать, «поворотный и судьбоносный». Какие коррективы это заставило внести в планы на будущее?

- Коррективы были сделаны с учетом текущей ситуации - тому причиной весь комплекс событий, начавшихся с прошлого года, долгих пояснений не требуется. Мы пересмотрели некоторые свои глобальные планы и сейчас реализуем ряд новых стратегических инициатив. Прежде всего, учитываем требования Центробанка как регулятора в сфере потребительского кредитования. Но в целом все это вполне адекватно укладывается в логику нашего развития. В свое время мы начали с достаточно простого – потребительских кредитов, затем начали работу с корпоративными клиентами. Потом в рознице было выделено VIP-направление, а дальше настало время активно заниматься услугами и продуктами, ориентированными на малый и средний бизнес. Соответственно, сейчас есть два направления, которые мы намерены усиливать. Это работа с VIP-клиентами в розничном сегменте и работа с малым бизнесом. Видите ли, если раньше, когда мы только начинали проект, у нас была «одна нога»- только розница. Потом стало две, потом отросли третья и четвертая.

-Невольно вспоминаешь песню времен НЭПа – про кошку, у которой тоже «четыре ноги» и длинный хвост в придачу. Но насчет «тронуть ее не моги» большие сомнения: тронуть у нас могут всех, невзирая на «малый рост» или, наоборот, большой…

- Шутку я оценил, а со сравнением не соглашусь. Для нас главное – устойчивость. Мы входим в число 50 крупных банков страны по активам (незначительные колебания рейтинга – плюс-минус 2 пункта около этой цифры). И, хотя за свою историю АТБ поднялся с места в шестой сотне этого списка, мы не ставим задачу дальше штурмовать гору и становиться 40-ми, 30-ми, 20-ми… Наша основная задача – это показывать хорошую рентабельность и быть эффективным банком. Избранная стратегия этому способствует. С одной стороны, универсализация банка может считаться минусом, потому что мы не отдаем все силы какому-то одному направлению. Но в условиях, когда рынок очень сильно меняется (под влиянием регулятора или в связи с ситуацией в экономике), так легче преодолевать трудности. В частности, являясь универсальным банком, мы гораздо проще прошли через финансовый кризис 2008-2009 годов.

Что же касается действий Центробанка, то работа в соответствии с «антиотмывочным» законодательством – абсолютно правильный выбор направления. Вопрос только, как производить такие действия, какая у них должна быть информационная поддержка, и с помощью каких мер можно смягчить последствия «шоковой терапии» для добросовестных участников рынка, которых все-таки большинство. Хотя всегда лучше бороться не со следствием, а с первопричиной любых нарушений.

- Если рискуешь собственными, кровными, поневоле станешь пугливым. Клиенты не исключение. После первых отзывов лицензий они готовы были забрать деньги из любых банков и «перенести в безопасное место». Не происходит ли сейчас слишком большого оттока ваших клиентов в крупные госбанки, например, ВТБ или Сбербанк? И чем вы способны их удержать?

- Безусловно, действия ЦБ РФ отразились на рынке не лучшим образом. Но надо понимать, что в некоторых случаях у регулятора просто нет другого выхода. Когда произошли первые отзывы лицензий, мы предприняли дополнительные усилия к тому, чтобы максимально информировать клиентов даже о своих показателях и рейтингах. Мы стали более открыты по сравнению с предыдущими годами именно для того, чтобы снизить нервозность, которая ощущалась у наших клиентов и на рынке вообще. И я считаю, что мы смогли этого добиться. Наш подход к соблюдению «антиотмывочного» законодательства всегда был достаточно жесткий, поэтому причин менять позицию нет.

Клиентов мы можем удержать тем же, чем и прежде - надежностью, стабильностью, разумным отношением к делу. У нас есть свои конкурентные преимущества. На сегодня мы – банк №1 среди мультирегиональных банков страны. Естественно, в каждом регионе есть и свои финансовые структуры, мы вынуждены с ними конкурировать и по скорости принятия решений, и в понимании «местной специфики». Как видите, обычно это удается. Дополнительный импульс нам всем придает и Сбербанк, который присутствует по России везде. Учитывая, что он в последнее время реформируется и меняется, это хороший повод тоже не терять темпа.

- В качестве перспективного направления для АТБ вы назвали работу с малым бизнесом. Есть ли сейчас у банка возможность снизить процентные ставки для данной категории клиентов? И можно ли на практике сделать эти кредиты «доступными», как постоянно говорят государственные чиновники?

- Банки могут это сделать за счет удешевления своей пассивной базы и за счет использования денежных средств институтов развития. Например, используя ресурсы Европейского банка развития регионов (ЕБРР) или МСП Банка, которые предоставляют соответствующие инструменты для этого. Поэтому мы плотно работаем с этими институтами развития, размещаем полученные у них средства в виде кредитов для малого бизнеса в регионах Дальнего Востока и Сибири. И хотя это направление для нас относительно новое, мы смогли существенно укрепить свои позиции на рынке кредитования малого бизнеса, например, мы уже занимаем 17 место по объему выдачи кредитов малому и среднему бизнесу за 2013 год (Эксперт РА). В прошедшем году объем привлеченных средств от ЕБРР и МСП банка на эти нужды составил 2,6 млрд рублей.

- Евросоюз и США грозят России применением экономических санкций. После переполоха вокруг возможного ухода «VISA» и «Mastercard» с нашего рынка возник вопрос, что же будет с нашими банками и их клиентами в этом случае. Оцениваете ли вы возможные риски, и что самое страшное может на банковском рынке произойти вследствие санкций?

- Я думаю, что бизнес – это более серьезный аргумент, чем политика. Уверен, что будут достигнуты договоренности, потому что не только у России есть потребность в картах «VISA» и «Mastercard», но и для них наш рынок крайне важен, уход с него невыгоден никому. Россия достаточно плотно интегрирована в мировое сообщество, механически «закрыть для нее границы» нельзя. Насколько я знаю, международные институты развития (например, ЕБРР или являющийся нашим акционером IFC), несмотря ни на что, по-прежнему рассматривают инвестпроекты на территории РФ и готовы вкладывать средства в ее экономику. Думаю, что и меры, которые крупные банки под давлением своих правительств предпринимали против России, были в основном «точечными». Все прекрасно понимают, что нельзя остановить расчеты между нашими и иностранными банками, заблокировать счета… Европа не сможет перечислять плату за энергоносители, мы перестанем их поставлять - западные страны останутся без газа? Абсурд. Полная блокада России в современном мире невозможна.

Но есть и пакет санкций, которые не озвучиваются, однако так или иначе уже реализуются, и это серьезная проблема. В частности, ряд российских крупных компаний лишились сейчас возможности привлекать средства западных банков и они вынуждены искать финансирование внутри России, чтобы погасить эти кредиты - возобновить их уже не получится. Естественно, на российском внутреннем рынке возник достаточно большой спрос, и приводит это к росту ставок заимствований внутри страны, удорожанию ресурсов для подобных крупных компаний. Но в целом, конечно, влияние санкций по большей части «моральное», а негативные ожидания обернулись давлением на российский рынок акций, на курс национальной валюты и всем тем, что мы наблюдали в марте этого года.

- С какими сложностями, на ваш взгляд, может столкнуться создание национальной платежной системы? Подходит ли нам аналогичный опыт Китая?

- В принципе это организуется достаточно быстро и не слишком сложно. Российские банки будут выпускать карты платежной системы, клиенты спустя некоторое время привыкнут пользоваться ею, а не только привычными «VISA» и «Mastercard». Так же работает и «China Union Pay». Но для расчетов за рубежом российская карточная система должна будет заключить договоры с основными банками в зарубежных странах, а это потребует долгого времени. Данная платежная система долго оставалась сугубо локальной - «китайской», пока не была выстроена система взаимодействия и достигнуты соглашения об обслуживании держателей этих карт за пределами Китая и выпуске этих пластиковых карт в иностранных банках.

И второй момент: на какую зависимость мы готовы согласиться? В случае организации своей платежной системы, придется подписывать договоры, в том числе с американскими и европейскими банками, чтобы эти карты обслуживались за пределами России. И скорее всего, при обострении отношений между странами, российской системе могут выставить те же требования, как и мы «VISA» и «Mastercard». Тем не менее, на мой взгляд, лучше свою платежную систему все-таки создать и тем самым обеспечить себе дополнительное пространство для маневра.

- АТБ базируется на Дальнем Востоке, Европа от вас далеко, зато Китай близко. Как вы сотрудничаете с китайскими банками сейчас, и чему может способствовать недавнее подписание ряда важных государственных соглашений между РФ и КНР во время визита президента Владимира Путина в Пекин?

- Бóльшая часть границы России и Китая проходит по территории субъектов, в которых расположен Азиатско-Тихоокеанский банк. Головной офис у нас в Благовещенске, где по одну сторону реки Амур Россия, а по другую - уже китайские города. Основной торговый оборот здесь с КНР. Это накладывает на нас определенный отпечаток: во многих регионах ДВФО мы - банк, который входит в тройку ведущих при обслуживании внешнеэкономической деятельности. В самом начале своей деятельности мы открыли корреспондентские счета с основными китайскими банками, у нас очень хорошие партнерские отношения. Для клиентов это очень выгодно – скорость перевода денег выше, стоимость платежных поручений меньше.

При этом китайские банки заинтересованы в том, чтобы стимулировать экспорт своей техники, оборудования и прочих товаров. И мы активно работаем с ними в направлении торгового финансирования: для клиента мы выстраиваем сделку таким образом, что он получает финансирование у нас, но за счет средств иностранного, в данном случае китайского банка. Тем самым, удается значительно снизить стоимость привлеченных средств в результате того, что мы фактически берем на себя обязательства перед банком и выступаем гарантом по кредиту для нашего клиента. А ставки в иностранных банках намного ниже, чем в российских, клиенту это позволяет сильно сэкономить на кредите. Каждая сделка, естественно, структурируется отдельно.

- Вклады в юанях АТБ принимает?

- Да, помимо прочих валют, мы активно работаем с китайским юанем. Во многих городах России в отделении АТБ можно не только поменять перед поездкой рубли на юани, а по возвращении наоборот, но и открыть в юанях вклады. Филиал в Шанхае из всех российских банков имеет сейчас только ВТБ. Но и нам никто не мешает без наличия таких филиалов на протяжении последних 8 лет быть участником эксперимента по обслуживанию счетов компаний, расположенных на территории России, в национальных валютах – то есть в рублях либо в юанях. Раньше так было только в Амурской области и соответствующей китайской провинции, а сейчас распространилось почти на всю территорию регионов ДВФО. Это дает возможность российской компании заключить с китайским партнером контракт в рублях или юанях и расплачиваться уже не в долларах и евро, а в более удобной для них валюте.

- А есть ли у китайских банков желание самим выйти на российский рынок (пусть только в виде «дочек», как предписывает наше законодательство)?

- Они присматриваются к российскому рынку, у них уже есть самостоятельные банки на нашей территории. Но китайцы всегда играют вдолгую и уверены, что для решения у них есть целая вечность, хоть и «путь в тысячу ли начинается с первого шага».

- Участвует ли АТБ в больших инфраструктурных проектах, которые призваны сделать Дальний Восток «точкой роста для всей страны»?

- Такие проекты финансируются либо за счет иностранных банков, у которых достаточно средств для «длинных» кредитов по низким ставкам, либо со стороны России за счет Внешэкономбанка. Наши клиенты задействованы в них не как основные операторы, а в качестве подрядчиков. Из этого следует и наша роль. Ни у одного российского банка, кроме ВЭБа, нет возможности кредитовать проекты такого объема. Но, так или иначе, любая стройка на территории Дальнего Востока имеет к нам отношение. Например, строился ВСТО-2 – нужны были компании, которые вырубают лес. А это наши клиенты, малый бизнес, заключивший соответствующие контракты. В АТБ они имеют счета, зарплатные карты. Так что любой проект, который выгоден для региона, полезен и для клиентов АТБ, и для самого банка.

- Как вы строите взаимодействие с региональными властями субъектов ДВФО, случается ли «недопонимание»?

- Мы обеспечили Дальний Восток и Восточную Сибирь пятью тысячами рабочих мест. В Амурской области мы - один из крупнейших налогоплательщиков. Причин «недопонимания» нет. Но тип контактов с местной властью различается в зависимости от региона. Где-то мы работаем очень плотно, осуществляем поддержку малого бизнеса, реализуем проекты выплат через наш проект «социальная карта», как в Амурской области и на Чукотке. Где-то участвуем в конкурсах на кредитование региональных бюджетов. Если власть понимает, что мы для региона можем сделать, сотрудничество выстраивается более эффективно. Согласно социологическим опросам, во всех регионах нашего присутствия, а не только в «родной» для АТБ Амурской области, показатель узнаваемости у нас достаточно высокий. Естественно, в Приамурье, на Камчатке, в Магаданской области и на Чукотке он больше, так как здесь раньше работали банки, вошедшие в состав АТБ. В Екатеринбурге, в Кемерове и на Алтае, куда мы зашли полтора-два года назад, нас знают хуже. Должна набраться некая критическая масса клиентуры, чтобы дело сдвинулось радикально.

- В одном из своих интервью вы подробно рассказывали о том, как нелегко преодолеваются взаимные опасения банка и бизнеса. А что такое в вашем понимании честное слово банкира, честное слово бизнесмена и можно ли верить честному слову госчиновников?

- Думаю, что между честным словом банкира или честным словом предпринимателя разница небольшая. Это слово, которое ты должен держать. Принцип бизнеса АТБ мы сформулировали с самого начала: либо мы обещания выполняем, либо мы их просто не даем, жмем друг другу руки и расходимся. Честность в отношениях превыше всего. Благодаря этому правилу, я думаю, мы и смогли выстроить хорошие отношения с клиентами. Что касается честного слова чиновников, то они – такие же люди. Меня, например, очень удивило недавнее общение с представителями Министерства Дальнего Востока: насколько люди оказались подвижными, совсем другого формата, чем я до сих пор представлял себе чиновников.

- Зато в нем, по-видимому, множество представителей современной бизнес-элиты. Вы ведь учились в бизнес-школе «Сколково». Что это вам дало в профессиональном плане и для личного роста?

- Не могу сказать, что благодаря обучению в «Сколково» во мне произошли какие-то кардинальные метаморфозы, а наш бизнес немедленно рванул вперед семимильными шагами. В то же время я четко понимаю, что после обучения я изменился. Во многом теория, которую нам преподавали в «Сколково», подтвердила, что ряд практических вещей я делал правильно. При этом пришло понимание того, каких ошибок нужно избегать, чтобы в будущем не набить себе шишек и сократить путь к цели. Но самое ценное в этом обучении – то, что в «Сколково» было очень много бизнес-симуляций, различных практических кейсов и игр. Это позволяет изменить свою систему взглядов, смотреть на вещи более широко и свободно.

Очень много значит и общение с людьми из других отраслей. Для банковского бизнеса может быть очень полезен опыт решения проблем в сфере той же розничной торговли. Да и студенческое братство - вещь бесценная, это обретение реальных друзей. «По бизнесу» в нашей жизни мы сталкиваемся с массой народу, но выстроить дружеские отношения обычно не получается, основой являются именно интересы дела. А тут ты учишься с сорока другими людьми, никто никому ничего не должен, ты вместе с ними 24 часа в сутки на протяжении недели в месяц. И у тебя выстраиваются прочные человеческие связи. Это дорогого стоит.

- А как происходило это обучение – без отрыва от работы?

- Обучение было модульным – каждый месяц я брал отпуск на 3 дня, заезжал в кампус, и три рабочих дня плюс два выходных мы с 8 утра до 10-11 вечера «грызли» гранит науки. У меня был выбор – учиться за границей или в России. Для первого варианта у меня был недостаточно свободный английский. А в «Сколково» я попал в экспериментальную группу, которая начинала учебу на русском, подтягивала иностранный язык, а в середине учебного процесса переходила только на него. Профессора читали лекции по-английски, но нам поначалу обеспечивали перевод. А потом мы уже комфортно вливались в учебу только на этом языке международного общения. Кроме того, мы могли вести диалог с самыми интересными спикерами, которые читали у нас лекции, перед каждым модулем заранее рассылалось большое количество материалов для ознакомления, а по итогам мы получали домашнее задание - то индивидуальное, то общее. Группа, кстати, была разнообразной – половину составляли люди из других регионов и даже стран. Самым интересным было выполнять групповые задания, когда приходилось договариваться и коммуницировать через тысячи километров.

- АТБ стал лауреатом престижных премий в сфере банковского дела. Что первично: вы работаете на свой имидж или он работает на вас?

- Обычно «награда находит героя»: мы делаем свое дело, стремимся выполнить задачи, поставленные акционером, а награды сопутствуют достигнутому успеху. Иногда это для нас приятная неожиданность. Клиентов радует, что их банк «самый лучший», команду – что ее усилия оценил рынок, а не только руководитель. Недавно в «Банковском обозрении» был опубликован перечень 200 лучших топ-менеджеров банковской сферы, и мы были приятно удивлены тем, что трое наших коллег из Азиатско-Тихоокеанского банка в этот список попали.

-Масс-медиа – великая сила. Но сейчас их явно теснит интернет, социальные сети. Насколько нам известно, вы их тоже не чуждаетесь, судя по довольно острым афоризмам, которые публиковали в Твиттере, или по записям на Фейсбуке. Насколько руководитель вашего уровня может быть открытым в соцсетях и что лично вам они дают?

- Все социальные сети для меня начались в «Сколково», мы ими буквально заразились. Для людей, которые приезжают на учебный модуль, а потом сразу разъезжаются, такая схема общения была идеальной. Каждый выбрал себе что-то по душе, я в итоге оставил себе Фейсбук. Для меня это возможность увидеть, что происходит в жизни моих друзей и подписаться на некоторые новости. Соцсеть сокращает мне время на получение такой информации плюс дает возможность донести до друзей то, что происходит со мной самим. А быть ли открытым и насколько – решение всегда зависит от конкретного человека.

- В некоторых организациях сотрудникам строго-настрого запрещено пользоваться соцсетями и выкладывать туда любую информацию о своей работе. Были даже случаи увольнения за несдержанность в соцсетях. Какие правила на этот счет в АТБ?

- Мы такие вещи не регламентируем, пока. Но сам по себе вопрос неоднозначный: зачастую комментарии и действия сотрудников, особенно высокопоставленных, могут проецироваться на ту организацию, в которой они работают. Поэтому, безусловно, баланс находить надо.

- В соцсетях все друг от друга «на расстоянии комментария». А вас не тяготит такая доступность для всех, включая любого из подчиненных?

- Любой сотрудник может послать мне письмо по электронной почте. И я очень рад, когда мне пишут. Потому что зачастую, несмотря на выстроенную и отлаженную систему субординации, ты очень много узнаешь от простого человека, который рассказывает о той или иной проблеме. Но и, не дожидаясь таких обращений, мы внутри компании стараемся быть максимально открытыми. У нас есть своя «Фабрика идей», когда люди обмениваются своими проектами, доводят их до нас, мы принимаем решения и благодарим авторов лучших предложений за это. У нас есть ежемесячное корпоративное издание, в котором мы размещаем различную информацию. Судя по рейтингу его читабельности, людям такой формат общения интересен. Ну, и надо учитывать, что я работаю в АТБ с самого начала и многих руководителей подразделений просто-напросто знаю еще со времен, когда они пришли на работу бухгалтерами и операционистами. Это тоже дает мне возможность задавать прямые вопросы и получать честные ответы из первых уст.

- Когда вам было труднее – сейчас или в самом начале? И смогли бы вы построить такую же систему, если бы задумали проект АТБ сейчас?

- Время имеет значение. Но окно возможностей присутствует всегда. Главное, чтоб нужные люди собрались в нужное время в нужном месте. И занялись нужным делом. Собственно, именно это нам и удалось. Надеюсь, получится и дальше.